Введение
В настоящее время проектное управление востребовано организаторами здравоохранения в тех случаях, когда необходимо достичь конкретной цели за определенное время и скоординировать выполнение многочисленных взаимосвязанных действий различных специалистов. Данный подход может быть использован при организации систем управления ресурсами в учреждениях здравоохранения, образования, а также экономического сектора и области цифровизации [1, 2]. Принято считать, что для эффективного оказания медицинской помощи населению процесс управления ресурсами должен являться одной из приоритетных стратегических целей в менеджменте здравоохранения [3]. Обозначенная проблема требует организационных решений [4, 5]. Развитие знаний о возможностях применения проектного подхода в системе управления ресурсами в медицинском учреждении, оказывающем высокотехнологичную медицинскую помощь, имеет несомненную теоретическую и прикладную ценность.
Нами проанализирована практика применения проектного подхода в построении эффективной системы управления ресурсами медицинского учреждения федерального уровня.
Анализ проведен на базе ФГБНУ «Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний», Кемерово (НИИ КПССЗ). В клинике НИИ КПССЗ оказывается специализированная медицинская, в том числе высокотехнологичная, помощь при болезнях системы кровообращения, которая финансируется системой обязательного медицинского страхования (федеральный и территориальный уровни), что предопределяет особенности обеспечения процесса оказания медицинской помощи разнообразными видами ресурсов с учетом законодательного регулирования в части закупок. В таких условиях главным требованием к системе управления организации следует считать создание эффективного внутриорганизационного взаимодействия заинтересованных сторон, гибкое реагирование на изменения деловой среды.
Применение проектного подхода как инструмента управления ресурсами в НИИ КПССЗ основано на существующих стандартах: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами»1, ГОСТ Р 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»2.
Опыт НИИ КПССЗ в применении проектного подхода при управлении ресурсами
На основе методологии стандартизации в НИИ КПССЗ реализован проект «Построение системы управления ресурсами медицинского учреждения», в котором можно проследить классические стадии жизненного цикла: инициирование, планирование, исполнение, контроль и завершение.
На этапе инициирования руководством учреждения принято решение о необходимости проекта, продуктом которого станет единая целостная система управления ресурсами, построенная по принципу «одного окна». Особенностью разработки и последующей реализации проекта в учреждении явилось отсутствие стандартизированных решений обозначенной ранее проблемы. Одновременно в НИИ КПССЗ накоплен опыт функционирования системы менеджмента качества (СМК), что позволило обеспечить единство целей и результатов на начальном этапе реализации проектного замысла.
На этапе планирования проведен анализ имеющихся организационных, финансовых, кадровых и технологических ресурсов. Особое внимание уделено аналитической деятельности, что позволило обеспечить устойчивость и управляемость проекта. Ресурсное планирование основано на том, что проект не требовал привлечения дополнительных административных, кадровых и финансовых ресурсов и опирался исключительно на собственные источники.
Важным элементом в системе планирования проекта является разработка плана-графика («дорожной карты») выполнения работ (табл. 1). Данные, представленные в табл. 1, наглядно демонстрируют последовательность выполнения укрупненных групп работ по проекту, а также характеризуют ключевые этапы его жизненного цикла: организационный, реализации и постпроектное сопровождение. Первый этап состоял из разработки матрицы ответственности участников с распределением зон ответственности и длился в течение 2 мес. Ценность данного этапа состоит в формализации процесса обеспечения ресурсами посредством разработки положений и иной документации, обеспечивающей интеграцию рассматриваемого процесса в систему управления организацией. Организационный этап проекта выполнен в срок в соответствии с планом-графиком. Второй этап состоял из выполнения проектных мероприятий и мониторинга критериев их результативности. Данный этап длился в течение года. Заключительный этап включал корректирующие мероприятия с поддержанием актуального процесса обеспечения оборудованием и ресурсами.
Таблица 1. План-график реализации проекта
| № | Мероприятие | Срок реализации | Результат | Ответственный |
| 1. Организационный этап | ||||
| 1.1 | Разработка матрицы ответственности участников процесса | 01.03.17 | Распределение зон ответственности | Заместитель директора по экономике и финансам (владелец процесса) |
| 1.2 | Формализация СУР | 01.04.17 | Разработка Положений о службе обеспечения ресурсами, контрактной службе. Корректировка Положений структурных подразделений и должностных инструкций участников процесса | Руководители служб и подразделений |
| 1.3 | Интеграция СУР в систему управления организации, в действующую модель СМК (при наличии) | 20.05.17 | Разработка, согласование документированной процедуры «Обеспечение ресурсами структурных подразделений» | Представитель руководства по качеству, руководитель отдела качества, структурных подразделений |
| 2. Этап реализации (в течение года) | ||||
| 2.1 | Исполнение мероприятий проекта и мониторинг результативности | Согласно регламенту в течение года | Профилактика рисков в обеспечении ресурсами | Отдел качества, заинтересованные стороны проекта |
| 2.2 | Разработка системы оценки эффективности СУР | 1 раз по итогам года | Отчет высшего руководства. План улучшений и корректирующих действий | Владелец процесса, руководитель отдела качества |
| 3. Постпроектное сопровождение | ||||
| 3.1 | Поддержка СУР в рабочем состоянии, управление изменениями в процессе | По настоящее время | Поддержание в актуальном состоянии СУР | Владелец процесса, отдел качества, заинтересованные стороны проекта |
Примечание. СУР — система управления ресурсами; СМК — система менеджмента качества.
На этапе исполнения проекта сформирована система управления ресурсами подразделений НИИ КПССЗ (см. рисунок), которая обеспечивала бесперебойную поставку необходимых ресурсов, их рациональное использование в лечебно-диагностическом процессе. Показана одна из особенностей функционирования системы управления ресурсами, которая проявляется в ориентации на партисипативность — максимальное вовлечение всех заинтересованных сторон в процессы организации, планирования, обеспечения и доведение ресурсов до конечных пользователей. В этом также усматривается проявление элементов проектного подхода, обеспечивающего эффективную коммуникацию и взаимодействие между всеми участниками процесса.
Система управления обеспечением ресурсами подразделений НИИ КПССЗ.
Этап контроля связан с использованием современных инструментов, позволяющих обеспечить своевременное выполнение как проектных мероприятий, так и процедур самого процесса управления ресурсами. С целью решения этой задачи использована матрица ответственности. Для повышения управляемости и прозрачности системы управления ресурсами матрица процесса поделена на этапы. Самый крупным по задействованию людских ресурсов, продолжительным по времени и ответственным является этап формирования, рассмотрения и согласования заявок (табл. 2).
Таблица 2. Матрица ответственности процесса управления ресурсами. Этап формирования, рассмотрения и согласования заявок
| Подэтап | Ответственный | |||||||||||||
| зам. директора по экономическим вопросам и финансам | зам. директора по научной работе | главный врач | главный инженер | начальник планово-экономического отдела | главная медицинская сестра | зав. подразделением | контрактная служба | старшая медицинская сестра, материально ответственное лицо | служба обеспечения ресурсами | начальник технического отдела | начальник it отдела | зам. главного врача по медицинской части | клинический фармаколог | |
| Составление заявки | О | К | К | И | И | И | И | И | И | И | И | И | ||
| Сбор данных о потребностях в ресурсах | К | О | О | И | И | И | И | — | И | И | И | — | — | — |
| Инженерно-техническая экспертиза | — | — | — | К | — | — | О | — | — | — | И | — | — | — |
| Утверждение заявок | И | И | И | — | К | — | — | — | — | О | — | — | — | — |
| Формирование общеинститутской заявки | К | — | — | — | О | — | — | — | — | О | — | — | — | — |
| Формирование плана-графика | К | — | — | И | И | — | — | О | — | И | — | — | — | — |
Примечание. И — исполнитель; К — координатор; О — ответственный.
Далее следует организация процедуры закупки (табл. 3) — ответственный процесс с точки зрения корректности и правильности составления технического задания, а также согласования лимитов на счетах организации (возможности оплаты).
Таблица 3. Матрица ответственности процесса управления ресурсами. Этап организации процедуры закупки
| Подэтап | Ответственный | |||||||
| зам. директора по экономическим вопросам и финансам | зам. директора по научной работе | главный врач | главный бухгалтер | зав. подразделением | контрактная служба | служба обеспечения ресурсами | начальник технического отдела | |
| Составление технических заданий | — | — | — | — | И | К | О, И | О, И |
| Организация процедуры закупок | О | И | И | И | — | И | И | — |
Примечание. И — исполнитель; К — координатор; О — ответственный.
Следующий этап — сопровождение, исполнение и закрытие контрактов (табл. 4). Ответственность за его правильность лежит на контрактной службе, остальные являются исполнителями.
Таблица 4. Матрица ответственности процесса управления ресурсами. Этап сопровождения, исполнения и закрытия контрактов
| Подэтап | Ответственный | |||||
| главный инженер | главный бухгалтер | контрактная служба | заведующий хозяйством | служба обеспечения ресурсами | начальник технического отдела | |
| Исполнение договоров, контрактов | И | И | О | И | И | И |
Примечание. И — исполнитель; О — ответственный.
Этап приема закупленного товара и распределения потребителям состоит из двух подэтапов: прием закупленного товара и распределение потребителям (табл. 5).
Таблица 5. Матрица ответственности процесса управления ресурсами. Этап приема закупленного товара и распределения потребителям
| Подэтап | Ответственный | ||||||
| главный инженер | главный бухгалтер | контрактная служба | старшая медицинскя сестра, материально ответственное лицо | заведующий хозяйством | служба обеспечения ресурсами | начальник технического отдела | |
| Прием закупленного товара | И | И | К | И | О | О | И |
| Распределение товара по потребителям | — | — | — | — | О | К | И |
Примечание. И — исполнитель; К — координатор; О — ответственный.
Завершающий этап процесса — учет расхода полученных ресурсов, контроля использования и мониторинг (табл. 6). Ответственным за мониторинг процесса является его «владелец», координацию осуществляет представитель руководства по качеству.
Таблица 6. Матрица ответственности процесса управления ресурсами. Этапы учета расхода полученных ресурсов, контроля использования и мониторинг
| Подэтап | Ответственный | ||||||
| зам. директора по экономическим вопросам и финансам | представитель руководства по качеству | главный бухгалтер | зав. подразделением | контрактная служба | старшая медицинская сестра, материально ответственное лицо | служба обеспечения ресурсами | |
| Учет расхода полученных ресурсов | — | — | К | О | — | И | И |
| Мониторинг процесса | В, О | К | — | — | И | — | И |
Примечание. В — владелец; И — исполнитель; К — координатор; О — ответственный.
Этап завершения связан с формализацией проекта в документированной процедуре СМК «Обеспечение ресурсами подразделений». Руководствуясь принципом непрерывного улучшения, процесс обеспечения ресурсами постоянно совершенствуется, пересматриваются критерии результативности и требования к качеству управления ресурсами. Большое значение имеет включенность критериев результативности данного процесса в общие показатели экономической эффективности структурных подразделений.
Разработанная в ходе рассматриваемого проекта система управления ресурсами доказала свою эффективность в условиях как стабильной внешней среды, так и непреодолимой силы (пандемия COVID-19) [6]. В 2020—2021 гг. в связи с необходимостью дополнительных закупок дезинфицирующих средств, средств индивидуальной защиты, антибиотиков и иных лекарственных средств, оборудования и медицинских изделий, необходимых для поддержания стабильной работы учреждения, увеличилась нагрузка на основные службы системы управления ресурсами. Благодаря слаженной работе подразделений и регламентации процесса в условиях сложной эпидемиологической ситуации система управления ресурсами подтвердила свою эффективность.
Роль проектного подхода в управлении человеческими и организационными ресурсами НИИ КПССЗ
Практика НИИ КПССЗ доказывает универсальность проектного подхода, который применим не только для бесперебойного обеспечения материальными запасами процесса оказания медицинской помощи, но и для самого широкого спектра ресурсов, включая человеческие и организационные. Остановимся на краткой характеристике наиболее важных проектов, реализованных в учреждении. Проект «Построение системы наставничества в НИИ КПССЗ» реализован в период с 2019 по 2020 г. и направлен на повышение вовлеченности сотрудников в данный вид деятельности. Необходимость его реализации обусловлена как повышением эффективности управления человеческими ресурсами, так и требованиями Росздравнадзора в области обеспечения внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности. Уникальность системы наставничества обусловлена спецификой деятельности учреждения, в которой гармонично сочетаются научный поиск, реальная клиническая практика и образовательная деятельность. Становление профессиональных качеств вновь принятых сотрудников находится в неразрывной связи с этими видами деятельности. Многообразие направлений системы наставничества в НИИ КПССЗ связано с решением задачи по формированию высокопрофессиональных кадров, способных воспроизводить и внедрять достижения медицинской науки в практику, а также передавать новые знания от поколения к поколению, обеспечивая преемственность и взаимосвязь профессиональных и корпоративных знаний и ценностей. Сформированная по итогам реализации проекта система наставничества получила высокую оценку в рамках Всероссийского конкурса на лучшую организацию системы наставничества в здравоохранении в 2021 г.
С целью развития системы управления человеческими ресурсами в учреждении, а также в региональном здравоохранении Кузбасса НИИ КПССЗ совместно с общественной организацией Кузбасское научное общество кардиологов реализован проект «Врач Кузбасса — 2030». В нем приняли участие свыше 11 000 человек. Участвуя в образовательных мероприятиях, слушатели научились составлять диагностический план, корректно интерпретировать результаты лабораторных и инструментальных методов исследования с целью дальнейшей разработки тактики лечения и осуществления контроля эффективности лечения пациентов с легочной гипертензией, приобрели навык работы с системами принятия врачебных решений, получили знания, необходимые для профилактики и устранения нежелательных событий при оказании медицинской помощи, познакомились с механизмом реализации риск-ориентированного подхода на основе стандартов ISO 9001, а также с современными моделями управления в медицинских организациях, в том числе с лучшими российскими практиками в области клинического и организационного менеджмента.
Управление ресурсами медицинских организаций: российские практики проектного управления и альтернативные подходы
В отечественной литературе можно встретить описание успешных практик применения проектного подхода в управлении ресурсами учреждений здравоохранения и подведомственных организаций. Так, в работе О.С. Кобяковой и соавт. представлен опыт эффектного внедрения методов проектного управления в СибГМУ, которые позволили повысить результативность деятельности учреждения [2].
В исследовании И.Э. Есауленко и соавт. проектно-ориентированное управление в здравоохранении рассматривается в качестве средства решения управленческих задач отрасли [7]. Авторский коллектив во главе с Т.А. Баранкиной описал проектное управление во взаимосвязи с процессно-ориентированным подходом для повышения эффективности работы государственной организации здравоохранения [8].
В работах зарубежных авторов все чаще появляется мнение о необходимости постоянного развития системы управления ресурсами медицинских учреждений [9].
Отметим, что у отечественных и зарубежных авторов встречаются альтернативные точки зрения к подходам построения систем управления ресурсами медицинских организаций. Так, L. Zuliani и соавт. рекомендовали в управлении затратами на оказание медицинской помощи использовать метод ABC, который позволяет группировать потребляемые материальные ресурсы по классам значимости доли в бюджете. Класс A — 20% ресурсов, которые составляют 50% бюджета; класс C — 50% от общего количества ресурсов и 20% бюджета; класс B — остальные 30% ресурсов [10]. Данная классификация облегчает управление материальными ресурсами в организациях, а также идеально подходит для управления медицинскими изделиями и расходными материалами, используемыми в учреждениях здравоохранения, позволяя выделить приоритетные ресурсы. В результате классификация ABC обеспечивает параметры управления затратами на примере педиатрических отделений интенсивной терапии с точки зрения максимизации материальных ресурсов и сокращения затрат [10].
Еще один подход рассмотрен в исследовании R. Lavado и соавт. Описана модель управления ресурсами FDH (Free Disposal Hull), которая дает возможность рассчитать эффективность расходов на социальные услуги [11].
Что касается отечественных практик, то в Москве в бюджетных и автономных учреждениях с 2016 г. начато внедрение стандарта качества управления ресурсами (СКУР), утвержденного Приказом Департамента здравоохранения города Москвы от 12.09.18 №6313 и включавшего в себя элементы финансового анализа медицинских организаций государственной системы здравоохранения Москвы, которые могут быть использованы для оценки финансовой устойчивости бюджетных учреждений. В практике применения методикой СКУР предусмотрена оценка качества управления ресурсами медицинских организаций на основе значений 30 показателей, сгруппированных в 6 областях управления. Методикой СКУР предусматривается ежегодное формирование индивидуального плана повышения качества управления ресурсами, включающего в себя мероприятия, реализация которых способствует достижению целевых значений показателей управления ресурсами [12].
Заключение
На основе опыта НИИ КПССЗ показана эффективность применения проектного управления в процессе построения системы менеджмента ресурсов. Уникальность представленного опыта состоит в организационном и функциональном единстве проектного управления и процессной модели, которая построена на основе принципов международного стандарта в области качества. В основе лежит СМК, которая сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2015. Проект управления ресурсами в 2022 г. получил высокую оценку и отмечен Первой всероссийской премией «Оргздрав: лидеры отрасли-2022». По итогам онлайн-голосования проект вышел в финальную часть, что говорит о высокой оценке медицинским сообществом системы управления ресурсами НИИ КПССЗ [13]. Несмотря на наличие альтернативных подходов к рациональному управлению материальными и нематериальными запасами, данное организационное решение заслуживает особого внимания со стороны организаторов здравоохранения при выборе эффективного способа построения системы управления ресурсами медицинского учреждения федерального уровня. Представленный в настоящем исследовании опыт может быть применен в других учреждениях здравоохранения и медицинской науки.
Участие авторов:
Концепция и дизайн исследования — Артамонова Г.В., Попсуйко А.Н., Данильченко Я.В.
Сбор и обработка материала — Милиневский Н.И., Данильченко Я.В.
Написание текста — Попсуйко А.Н., Данильченко Я.В.
Редактирование — Артамонова Г.В.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1ГОСТ Р 54869-2011 Национальный стандарт Российской Федерации. «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Ссылка активна на 08.06.23. https://docs.cntd.ru/document/1200089604
2 ГОСТ Р 21500-2014 Национальный стандарт Российской Федерации. «Руководство по проектному менеджменту». Ссылка активна на 08.06.23. https://euro-register.ru/info/standart/iso-21500/
3Приказ Департамента здравоохранения города Москвы от 12.09.18 №631 «О внедрении Стандарта качества управления ресурсами в медицинских организациях государственной системы здравоохранения города Москвы». Ссылка активна на 08.06.23. https://www.mos.ru/dzdrav/documents/department-acts/view/218803220/