Введение

В настоящее время система здравоохранения в Российской Федерации и в мире сталкивается с новыми вызовами и переживает трансформацию. Одним из основных ресурсов успешного развития системы здравоохранения остается кадровый потенциал, а именно специалисты высокой квалификации, заинтересованные в повышении качества медицинской помощи. Высокая мотивация медицинского персонала является непосредственным звеном развития системы здравоохранения в целом. В последнее время наиболее востребованным является использование мотивационного подхода в менеджменте, который построен на приоритетах мотивации, на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению [1].

Как в государственной медицине, так и в частной наблюдается большой разброс мотивационных подходов. Недостаточно внимания уделено системе медико-социологического мониторинга, что не позволяет получить полноценные социологические данные о материальном положении, условиях труда и степени удовлетворенности медицинских работников своей деятельностью, местом работы и профессией в целом [2]. В то же время в мире проводятся многочисленные исследования по определению факторов, влияющих на самооценку счастья индивидуума. Согласно результатам последних мировых исследований, одним из составляющих является удовлетворенность своей работой (гордость за свою работу). Выделяют также баланс трех аспектов счастья: радости, осмысленности и гордости, когда работа становится не только источником материальных благ, но и призванием [3].

Для руководящего состава мотивация — это активизация работников, поддержание их заинтересованности в труде, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей. Некоторые исследователи выделяют три составляющих мотивации: внутренняя мотивация, внешняя положительная мотивация и внешняя отрицательная мотивация [4]. Под внутренней мотивацией определяется то, что порождается в сознании человека самой трудовой деятельностью: понимание ее общественной полезности, удовлетворение от результата и процесса труда, она возникает из потребностей самого человека, без какого-либо внешнего давления. К внешней положительной мотивации относятся: материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива. Внешняя отрицательная мотивация включает в себя наказания, критику, осуждение, штрафы и т.п. [5]. В 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом предложена теория справедливости (равенства). В соответствии с ней люди оценивают и сравнивают свои усилия, затраченные на работу, и полученное за нее вознаграждение с усилиями и вознаграждением людей, выполнявших такую же работу. В данной концепции взаимодействие работника с работодателем рассматривается как экономический обмен. Под «входом» понимается приход работника в организацию, который в силу имеющихся у него навыков повышает результативность предприятия. «Выходом» является предоставление работнику вознаграждения, безопасности и удовлетворенности. Согласно данной теории, мотивация работника повышается только в том случае, если «входы» и «выходы» равноценны и справедливы [6, 7].

Исследования мотивации медицинских работников набирают популярность во всем мире. Например, в Китае проведено исследование того, как на мотивацию работников здравоохранения влияют различные финансовые стимулы, возможности карьерного роста, а также ежедневная необходимость удовлетворять ожидания пациентов. В исследовании приняли участие 89 респондентов, некоторые из них отметили справедливость при оплате труда в соответствии с вкладом в работу как один из важных факторов внешней мотивации. Респонденты отмечали также неудовлетворенность оценкой эффективности сотрудников, если приоритет отдается количеству проведенной работы, а не ее качеству. Ряд респондентов даже озвучили опасения в отношении личной безопасности на рабочем месте из-за увеличения негативного отношения со стороны пациентов, связанного с вынужденным уменьшением времени на осмотр и недостатком времени на выстраивание доверительных отношений [8].

Ограниченные возможности непрерывного профессионального развития — еще один элемент демотивации работников здравоохранения в мире. Например, в связи с нехваткой специалистов в клиниках и больницах Танзании медицинских работников часто просят выполнять задачи, выходящие за рамки их компетенции, без предоставления возможности повышения квалификации или переподготовки [9]. Исследование с участием южноафриканских врачей, работающих в сельской местности, показало, что многие из них жаловались на невозможность подключиться к онлайн-курсам по своей специальности [10].

Недостаточная укомплектованность медицинских учреждений расходными материалами и отсутствие условий на рабочем месте также могут способствовать фрустрации медицинского персонала и в конечном итоге их увольнению. Врачи в ЮАР сообщали, что оставили работу в сельских клиниках из-за отсутствия соответствующих помещений, материалов и медицинского оборудования [10].

В России общий мотивационный фон в основном обусловлен внешними факторами. Согласно проведенному в 2017—2018 гг. исследованию мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью персонала амбулаторных учреждений, 1-е место с большим отрывом занимал фактор материального стимулирования, моральные стимулы были на 2-м месте, боязнь потерять работу — на 3-м месте [11]. До внедрения «эффективного контракта» заработная плата медицинского сотрудника состояла из базового оклада, который дополнялся стимулирующей надбавкой. Однако, согласно статистике, каждый пятый врач стационара не ощущал стимулирующего влияния соответствующих выплат [12]. Многие медики, особенно медицинские сестры, не понимают систему расчетов стимулирующих выплат, затрудняются планировать свой бюджет от месяца к месяцу и, соответственно, не ощущают финансовой безопасности. Это приводит к тому, что более 30% сотрудников стационаров испытывают потребность в дополнительных доходах [12]. Врачи стационаров чаще других работают по совместительству или имеют другие виды подработок. Аналогичные тенденции наблюдаются у медицинских сестер. Полученные данные говорят о том, что большинство респондентов, как из больниц, так и из поликлиник, загружены и очень устают на основной работе, а каждый пятый и вовсе работает на пределе сил, что может влиять на их мотивацию к качественному выполнению должностных обязанностей [12].

Цель исследования — выявить и проанализировать мотивационные факторы у врачей и сотрудников административного звена, работающих в одном медицинском учреждении.

Материал и методы

Исследование проведено на базе ФГБНУ «Научный центр неврологии» Минобрнауки России. В анонимном анкетировании приняли участие врачи поликлинического отделения (n=20) и сотрудники административных подразделений (n=20) — научно-координационного, образовательного и юридического отделов, всего 40 респондентов.

Для проведения исследования разработана анкета. Вопросы анкеты составлены с учетом имеющихся мотивационных подходов в учреждении, а также актуальных мотивационных подходов в сфере здравоохранения по данным литературы [13]. Анкета состоит из 10 вопросов, из которых для 9 предлагалось выбрать один из вариантов ответа, один вопрос построен по принципу обратной связи для формулирования предложений по улучшению мотивационной программы. Пункты представляют собой простые утверждения о графике работы, эргономичности рабочего места, образовательных мероприятиях на рабочем месте и предоставляемых возможностях дополнительного медицинского образования, которые респонденту нужно оценить, исходя из своего личного представления. Предложенные варианты ответов ранжированы по принципу шкалы Лайкерта, когда респондент оценивает степень своего согласия или несогласия с каждым суждением от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Полученные ответы сравнивались между двумя сопоставимыми по трудовой занятости группами респондентов: врачами и сотрудниками административного звена медицинского учреждения. Текст анкеты представлен в Приложении.

Объем выборки — 40 человек обладает достаточной репрезентативностью с уровнем значимости p<0,05 и уровнем мощности 0,8 [14]. Статистическая обработка данных проведена с использованием программы IBM SPSS Statistics 22.

Результаты

По итогам опроса получено 40 анкет. Результаты статистического анализа в группах врачей и специалистов административного звена различались (p<0,001) по всем вопросам.

На первый вопрос: «Влияет ли престиж (статус) ФГБНУ «Научный центр неврологии» на Вашу мотивацию работать в учреждении?» большинство (55%) врачей выбрали вариант «влияет», другие специалисты (сотрудники административного звена) в большинстве случаев (55%) выбрали вариант «скорее влияет». Противоположный вариант — «не влияет» выбрали поровну — 15% административного персонала и 15% врачебного персонала, в остальном ответы респондентов двух групп были идентичными.

Ответы на второй вопрос: «Влияет ли проведение в ФГБНУ «Научный центр неврологии» еженедельных конференций и других образовательных и научных мероприятий (как возможность профессионального развития) на Ваше желание работать в учреждении?» продемонстрировали ожидаемую разницу влияния мотивационного подхода между врачебным персоналом и другими специалистами. Ответ «влияет» дали 50% врачей и только 20% других специалистов. Суммарно варианты «скорее не влияет» и «не влияет» у врачей составили 20%, в то время как у специалистов без медицинского образования — 50%.

Ответы на третий вопрос: «Важно ли для Вас публичное признание руководством Ваших заслуг (вручение благодарственных писем, грамот)?» показали бóльшую эффективность данного мотивационного подхода у специалистов без медицинского образования (55%). В то же время всего 35% врачей отметили данный пункт как «важный», 25% выбрали вариант «скорее не важно» и 10% — «не важно».

На четвертый вопрос: «Влияет ли возможность бесплатного обучения по программам дополнительного профессионального образования на Вашу мотивацию работать в учреждении?» 70% врачей ответили «влияет» и 30% выбрали ответ «скорее влияет». У других специалистов ответ «влияет» набрал 45% голосов, «не влияет» — 20%.

По результатам анализа ответов на пятый вопрос выявлено, что 95% врачей довольны своим графиком работы (60% довольны и 35% скорее довольны), в то время как доля других специалистов составила 75% (50% довольны, 25% скорее довольны).

В продолжение предыдущего вопроса (шестой вопрос) 85% (55% респондентов выбрали вариант «учитывается», 30% — «скорее учитывается») врачей ответили, что их пожелания учитываются при составлении графика работы — в отличие от 60% респондентов — сотрудников административного звена.

На седьмой вопрос: «Удовлетворены ли Вы условиями труда (кабинетом, рабочим местом, оснащенностью техникой)?» большинство респондентов обеих выборок ответили положительно (70% врачей и 65% немедицинских сотрудников).

На восьмой вопрос: «Что, по Вашему мнению, могло бы положительно повлиять на Вашу мотивацию работать?» предложены следующие варианты ответов (рисунок): а) материальное поощрение; б) льготные путевки; в) улучшение условий труда; г) возможность изменения графиков работы; д) организация льготного питания; е) объявление благодарности; ж) собрания внутри отделения (коллектива); з) поздравления с днем рождения от коллектива. Большинство респондентов обеих групп выбрали вариант «материальное поощрение».

Разброс ответов на предложенные варианты мотивационного поощрения.

Наличие услуг прачечной для еженедельной стирки и глажки специальной одежды практикуется как в государственных клиниках, так и в коммерческом секторе. По данным ответов на девятый вопрос, только для 35% врачей наличие этой возможности влияет на лояльность к работодателю, что немного ниже (30%), чем у специалистов без медицинского образования, также использующих специальную форму (белый халат) на рабочем месте.

При анализе обратной связи от респондентов по улучшению мотивационной программы мы получили около 19 разных вариантов (таблица).

Разброс ответов на вопрос №10, полученных от врачей и специалистов без медицинского образования

Из 100% специалистов без медицинского образования 50% оставили форму обратной связи без ответа — в отличие от представителей врачебного персонала, из них 74% сформулировали предложения по улучшению мотивационной программы. Всего 26,7% врачей и 13,6% других специалистов внесли предложения по увеличению заработной платы в качестве варианта улучшения мотивационной программы.

Обсуждение

Как показало анонимное анкетирование, 15 из 20 врачей и 18 из 20 сотрудников административного звена выбрали мотивацию в виде материального поощрения как один из самых востребованных среди других указанных методов, что соответствует результатам ранее опубликованного исследования с участием врачей в 2017—2018 гг. [11].

Распределение в иерархии мотивационных факторов среди сотрудников различных подразделений и специальностей различается следующим образом. Для сотрудников без медицинского образования приоритетными факторами все же являются материальное вознаграждение, оснащенность рабочего места, а также публичное признание руководством заслуг в виде грамот, благодарностей. У сотрудников с медицинским образованием помимо материального поощрения важными являются авторитет и статус учреждения, в котором они работают, а также наличие различных возможностей для повышения уровня профессионализма, при этом большинство врачей удовлетворены оснащенностью рабочего места и не так сильно заинтересованы в публичном признании своих достижений.

Как видно из описанных выше результатов, финансовое стимулирование является одним из главных факторов мотивации сотрудников как медицинского, так и административного звена, однако далеко не единственным. В условиях ограниченного государственного финансирования возможно применение других факторов, важных для респондентов: это возможность карьерного роста, благоприятная эмоционально-психологическая обстановка в коллективе, ограничение рабочей нагрузки и зоны ответственности отдельного сотрудника, снижение бюрократической нагрузки и автоматизация рабочего процесса, строгое разграничение рабочего и нерабочего времени для обеспечения полноценного отдыха. Возможность посещения образовательных мероприятий на рабочем месте, гибкий рабочий график, эргономичность рабочего места сохраняют свою актуальность в мотивационной программе у большинства респондентов. Данная ситуация не может быть описана в рамках «компенсирования недостаточного финансирования», но она наглядно отражает реальную суть: сотрудников удерживают в ФГБНУ «Научный центр неврологии» скорее нефинансовые факторы. Данная информация дает основания для разработки новых мотивационных программ с учетом интересов обеих групп, в совокупности работающих на общие цели и престиж медицинского учреждения.

Согласно отчету медицинской базы данных Medscape от 21 января 2022 г., посвященному выгоранию у врачей США [15], 47% врачей сообщили о своем выгорании, при этом наибольший вклад в его развитие внес огромный объем бюрократической работы (около 60%), который отнимает значительное количество времени и снижает уровень вовлеченности врача в проблему пациента. При этом заработная плата не устраивала всего 28% респондентов [15]. Ранее в других российских исследованиях большой объем работы с медицинской документацией также отмечен как демотивирующий фактор (50% респондентов) [12, 16]. При проведении анкетирования в рамках данного исследования большинство респондентов оказались удовлетворены условиями труда, однако вопрос относительно бюрократического бремени и объема выполняемой необходимой бумажной работы отдельно не акцентировался.

Следует отметить, что, очевидно, спектр мотивационных факторов различается в разных странах, городах, учреждениях, среди различных групп медицинских работников (стаж работы, квалификация, пол, возраст, должность). Результаты проведенного нами исследования продемонстрировали значение разных мотивационных факторов для сотрудников с медицинским образованием и без него, работающих в одном медицинском учреждении с историей и сформировавшейся репутацией. ФГБНУ «Научный центр неврологии» Минобрнауки России — крупнейшая неврологическая клиника России, основной научно-исследовательский и лечебно-диагностический центр страны, в котором представлены все направления современной неврологии и нейрохирургии. В стенах ФГБНУ «Научный центр неврологии» впервые созданы отдельные направления, разработана система поэтапной помощи больным с инсультом, а впоследствии и с другими заболеваниями нервной системы, сделан ряд открытий российского и международного масштаба. Становится понятным выбор вопросов, которые использовались при составлении анкеты, а также то, почему для сотрудников большое значение имеют статус и репутация учреждения, возможность непрерывного образования и общения с профессионалами. Важно, что у каждого отдельного учреждения имеется свой набор основных мотивационных факторов, в соответствии с которыми формируется собственный штат сотрудников. Например, в коммерческих центрах изначально главным мотивирующим фактором для сотрудников является материальная выгода, тогда как в научно-клинических центрах, каким является ФГБНУ «Научный центр неврологии» Минобрнауки России, это образование, возможность ведения научно-исследовательской работы. В связи с этим полученные в нашем исследовании результаты могут быть применимы только в подобных учреждениях. Вместе с тем коммерческие центры также могут внедрить у себя некоторые элементы мотивационных программ, не связанные с материальным поощрением, и тем самым притягивать и удерживать в своем штате персонал.

У нашего исследования имеются следующие ограничения: анкетирование проводилось среди врачей амбулаторного звена, анкета достаточно краткая и не учитывает некоторые вопросы (например, большой объем бумажной работы). Не проанализированы мотивационные профили у сотрудников, работающих или не работающих по внутреннему/внешнему совместительству, не проанализированы результаты, исходя из принадлежности к нейрохирургической или неврологической специальности, что служит основанием для проведения дальнейшей углубленной работы в анализе мотивационных профилей сотрудников ФГБНУ «Научный центр неврологии» Минобрнауки России. Регулярный анализ удовлетворенности работой сотрудников учреждения для выявления возможных мотивирующих и демотивирующих факторов в целях повышения продуктивности работы персонала и профилактики профессионального выгорания у медицинского персонала дает основания для разработки новых мотивационных программ с учетом интересов обеих групп, в совокупности работающих на общие цели и престиж медицинского учреждения. Одним из полезных инструментов для достижения указанных выше целей является использование формы с обратной связью, которая служит богатым источником новых идей и возможных преобразований рабочего процесса конкретно для каждого учреждения или подразделения (ремонт, обеденный перерыв, увеличение времени на прием и т.д.). Примечательно, что в нашем исследовании сотрудники без медицинского образования в 50% случаев оставили форму обратной связи без ответа, что говорит о большей заинтересованности и вовлеченности врачей в коллективное решение имеющихся проблем, большей их готовности к взаимному сотрудничеству и разработке эффективной мотивационной стратегии, необходимой для качественного развития кадрового потенциала учреждения.

Заключение

В данном исследовании изучена актуальность разных мотивационных факторов для врачебного и административного персонала медицинского учреждения. Полученные результаты позволяют по-новому взглянуть на корпоративные мотивационные программы для разных целевых групп сотрудников, работающих в одном учреждении, но имеющих разный профиль образования и рабочий функционал.

Участие авторов: концепция и дизайн исследования — Д.Г. Юсупова, Е.В. Байдина; сбор и обработка материала — Д.Г. Юсупова; статистический анализ данных — А.А. Зимин; написание текста — Д.Г. Юсупова, А.А. Зимин, И.Н. Гиржова; редактирование — А.А. Зимин, И.Н. Гиржова, Е.В. Байдина, О.В. Трифонова, Н.А. Супонева, Е.А. Цветкова, Ю.С. Титкова.

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Приложение

Анкета

Уважаемые коллеги!

Просим Вас принять участие в анонимном опросе с целью совершенствования системы мотивации сотрудников. Обращаем Ваше внимание, что возможен только один вариант ответа.

Спасибо за участие!

1. Влияет ли престиж (статус) ФГБНУ «Научный центр неврологии» на Вашу мотивацию работать в учреждении?

— Влияет

— Скорее влияет

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не влияет

— Не влияет

2. Влияет ли проведение в ФГБНУ «Научный центр неврологии» еженедельных конференций и других образовательных и научных мероприятий (как возможность профессионального развития) на Ваше желание работать в учреждении?

— Влияет

— Скорее влияет

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не влияет

— Не влияет

3. Важно ли для Вас публичное признание руководством Ваших заслуг (вручение благодарственных писем, грамот)?

— Важно

— Скорее важно

— Затрудняюсь ответить

— Скорее неважно

— Неважно

4. Влияет ли возможность бесплатного обучения по программам дополнительного профессионального образования на Вашу мотивацию работать в учреждении?

— Влияет

— Скорее влияет

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не влияет

— Не влияет

5. Довольны ли Вы своим графиком работы?

— Доволен

— Скорее доволен

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не доволен

— Не доволен

6. Учитываются ли Ваши пожелания по графику работы?

— Да

— Скорее да

— Затрудняюсь ответить

— Скорее нет

— Нет

7. Удовлетворены ли Вы условиями труда (кабинетом, рабочим местом, оснащенностью техникой)?

— Полностью удовлетворен

— Скорее удовлетворен

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не удовлетворен

— Полностью не удовлетворен

8. Что, по Вашему мнению, могло бы положительно повлиять на Вашу мотивацию работать?

— Материальное поощрение

— Льготные путевки на отдых и лечение (для членов профсоюза)

— Улучшение условий труда, эргономики рабочего места

— Возможность изменения графика работы

— Организация льготного питания

— Объявление благодарности

— Регулярные (еженедельные) собрания внутри отделения

— Поздравления с днем рождения от коллектива

9. Влияет ли наличие услуг прачечной на Вашу лояльность к работодателю?

— Влияет

— Скорее влияет

— Затрудняюсь ответить

— Скорее не влияет

— Не влияет

10. Напишите в свободной форме Ваши предложения по повышению мотивации сотрудников ______________