Введение

Современное здравоохранение характеризуется активной цифровой трансформацией, возрастающей сложностью клинических маршрутов и необходимостью междисциплинарного взаимодействия. В этих условиях роль диагностической службы в медицинских организациях существенно возрастает: именно она формирует основу для своевременной и точной клинической оценки состояния пациента, выбора лечебной тактики и мониторинга результатов терапии [1—3]. Однако фрагментированность управленческих подходов, отсутствие координации между различными диагностическими направлениями, слабое междисциплинарное взаимодействие и недостаточное внимание к интеграции данных приводят к снижению эффективности [4—5].

Одним из решений является создание должности, объединяющей руководство всеми диагностическими подразделениями [6—8]. Настоящая статья представляет опыт внедрения такой управленческой единицы — начальника диагностической службы — в двух многопрофильных учреждениях Тюменской области.

Обзор литературы

Медицинская диагностика в последние годы претерпевает серьёзные трансформации, связанные с необходимостью интеграции различных диагностических направлений (лабораторного, лучевого, функционального), внедрения цифровых технологий и повышения управляемости качества [9—11]. На международном уровне появляются должности, аналогичные Chief Diagnostic Officer, сочетающие стратегическое управление, клиническое мышление и компетенции в области цифровых решений. Все это направлено для того, чтобы использовать набор диагностических исследований как высокоточный инструмент для оказания высококвалифицированной помощи, с учетом дороговизны и сложности самих манипуляций в рамках реализации бережливого производства в медицинских организациях [12—15].

В России наблюдается схожий вектор. Ярким отражением этого тренда являются материалы Третьего (2023) и Четвертого (2024) Российских диагностических саммитов [4—5], прошедших в Москве. Эти мероприятия объединили ключевые профессиональные сообщества — Федерацию лабораторной медицины (ФЛМ), Российское общество рентгенологов и радиологов (РОРР), Российскую ассоциацию специалистов ультразвуковой диагностики в медицине (РАСУДМ), Диагностическую медицинскую ассоциацию (ДиаМА) — и продемонстрировали высокий интерес к вопросам междисциплинарного взаимодействия, цифровизации, управления качеством и роли диагностических служб в обеспечении клинико-диагностической преемственности [16—19].

Особое внимание на секциях «Эффективное управление» и «Цифровизация» было уделено проблемам кадрового дефицита, необходимости новой управленческой модели, разработке стандартов качества и роли информационных систем в принятии диагностических решений с оценкой их эффективности [20—23]. Таким образом, на фоне отсутствия унифицированных подходов к управлению диагностическими направлениями, потребность в формализованной должности, координирующей все аспекты диагностики, становится очевидной.

В этом контексте опыт внедрения должности начальника диагностической службы в региональных многопрофильных ЛПУ представляет собой значимый практический кейс, соответствующий как текущим вызовам здравоохранения, так и приоритетным направлениям профессионального сообщества.

Материалы и методы

Исследование представляет собой описательно-аналитическую работу, основанную на обобщении управленческого опыта внедрения должности начальника диагностической службы в двух многопрофильных государственных клинических больницах Тюменской области в 2024–2025 гг. Обе организации являются учреждениями третьего уровня, оказывающими специализированную и высокотехнологичную медицинскую помощь в рамках государственной системы здравоохранения. В основу исследования лег практический опыт внедрения должности в данных учреждениях.

Источники и методология:

Объекты анализа:

— Должностная инструкция начальника диагностической службы (ГБУЗ ТО «Областная клиническая больница № 2») [11];

— Нормативные документы Минздрава РФ и Минтруда РФ [1—2], регламентирующие организацию диагностики и контроль качества;

— Экспертные мнения руководителей подразделений [13].

Методология включала несколько этапов:

1. Контент-анализ должностной инструкции.

Анализировались структура, функции, права, зона ответственности, а также встраиваемость должности в существующую административную и клинико-диагностическую иерархию. Текст инструкции был дополнительно разбит на смысловые единицы («обязанности», «права», «ответственность»), из которых выделялись ключевые категории (координация, качество, внедрение, ответственность), сопоставляемые с предполагаемым организационным эффектом [17—21].

2. Экспертная оценка организационных эффектов внедрения должности.

Она проводилась в форме наблюдения и структурированных интервью. В исследовании участвовали 10 экспертов: заведующие диагностических подразделений (n=5), клиницисты (n=3), заместители главного врача (n=2). Оценка основывалась на наблюдении за изменениями в межподразделенческом взаимодействии, управляемости качеством, цифровой интеграции, а также на обратной связи от заведующих отделениями [13].

3. Сравнительный анализ функциональных связей и организационных процессов «до» и «после» создания должности.

Рассматривались управленческие решения, особенности взаимодействия между подразделениями, примеры конфликтных ситуаций и алгоритмы их разрешения [12—15, 23].

4. Оценка внедрения новых элементов СМК и ИТ-инструментов (ЛИС, МИС, СЭД «Бюрократ», РРИС), реализуемых под кураторством начальника диагностической службы [10, 13, 15].

Основные критерии анализа:

— Уровень взаимодействия между клинико-диагностическими подразделениями;

— Четкость вертикали подчиненности и управленческих решений;

— Внедрение и поддержание стандартов качества;

— Применение ИТ-средств и автоматизация;

— Интенсивность и качество обратной связи внутри диагностической службы.

Ограничения исследования:

— Опыт ограничен небольшим числом учреждений (n=2), что снижает масштабируемость выводов без дальнейших исследований.

— Оценка эффективности носит преимущественно качественный и описательный характер, основанный на наблюдении и экспертных суждениях, без формализованной количественной метрики.

— Отсутствие сопоставимой нормативной базы (типовой должностной инструкции и штатного регламента) затрудняет проведение стандартизированной оценки внедрения на межрегиональном уровне.

Результаты

1. Контент-анализ должностной инструкции

2. Экспертная оценка [9—11, 13—15, 17—23]:

— 70% экспертов отметили улучшение координации между подразделениями;

— 60% сообщили о снижении конфликтов между диагностическими службами и клиницистами;

— 80% положительно оценили роль должности в процессе цифровизации (внедрение ЛИС, интеграция с ЕГИСЗ).

3. Сравнение «до» и «после» [12—15, 23]:

— До внедрения: конфликты между хирургами и рентгенологами при интерпретации снимков, задержки в согласовании исследований.

— После внедрения: единая процедура согласования через начальника диагностической службы, что сократило время разрешения конфликтов и снизило количество повторных обращений.

Таблица 1. Категории анализа должностной инструкции начальника диагностической службы

Внедрение должности начальника диагностической службы в двух многопрофильных клинических больницах региона позволило достичь нескольких значимых организационных эффектов, подтвержденных в ходе экспертной оценки и анализа внутренних процессов:

1. Укрепление управленческой вертикали.

Создание единой координаторской позиции для лабораторной, лучевой, ультразвуковой и функциональной диагностики устранило фрагментацию процессов и обеспечило централизованное управление качеством, техническим оснащением, распределением кадров и документооборотом. Начальник диагностической службы напрямую подчиняется главному врачу, заместителю главного врача и одновременно взаимодействует с заведующими курируемых подразделений, что формирует устойчивую вертикаль принятия решений [16].

2. Повышение качества межподразделенческого взаимодействия.

Были отмечены значительные улучшения во взаимодействии между диагностическими службами и клиническими подразделениями. Сократилось количество дублирующих и противоречивых назначений, усилилась консилиумная активность, особенно в сложных клинических случаях и при повторной госпитализации пациентов. Начальник диагностической службы регулярно проводит внутрибольничные консультации и участвует в служебных разборах в качестве приглашенного консультанта [9, 22].

3. Цифровизация и ИТ-интеграция.

Под кураторством начальника диагностической службы обеспечено внедрение и активное использование модулей ЛИС (1С: РЛИС), МИС («1С: Больница»), РРИС и системы СЭД «Бюрократ». Это позволило унифицировать маршруты диагностических исследований, обеспечить прослеживаемость данных и повысить оперативность принятия управленческих решений, а также выгрузку диагностических результатов в единый цифровой контур регионального сегмента Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) [10–15, 23].

4. Внедрение новых стандартов качества.

Должность включена в систему внутреннего контроля качества как уполномоченный по качеству второго уровня. Под его руководством сформирован план мероприятий по повышению качества и безопасности медицинской деятельности в диагностических подразделениях, обеспечено участие в подготовке подразделений к внутреннему и внешнему аудиту, организовано актуализированное ведение СОП и другой документации СМК [3, 6, 7, 20, 21].

5. Кадровая консолидация.

Впервые обеспечена скоординированная кадровая политика в диагностической службе: унифицированы подходы к наставничеству, составлены предложения по ротации кадров, планированию обучения и повышению квалификации, в том числе в рамках НМО [9].

Обсуждение

Результаты внедрения должности начальника диагностической службы подтверждают актуальность системного подхода к управлению диагностическим блоком медицинской организации [12–15,22]. Объединение лабораторной, лучевой, ультразвуковой и функциональной диагностики под единым административным управлением позволило устранить разобщенность процессов, сократить внутренние организационные потери и повысить адаптивность системы к вызовам цифровизации и кадрового дефицита [9, 19].

Полученные эффекты — улучшение взаимодействия между подразделениями, повышение прозрачности маршрутов, внедрение цифровых платформ и усиление качества контроля — согласуются с теми приоритетами, которые активно обсуждаются на крупнейших профессиональных площадках страны. Так, секции по цифровизации и управлению на Третьем и Четвертом Российском диагностическом саммите подчеркивают потребность в новой модели координации диагностических служб, адаптированной к условиям междисциплинарности и информатизации.

Функция начальника диагностической службы выходит за пределы административной координации. В структуре учреждения он играет роль интегратора цифровых решений, уполномоченного по качеству, участника стратегических управленческих решений и медиатора между клиницистами и диагностами. Такая мультифункциональность требует от кандидата не только экспертных знаний в области диагностики, но и управленческих компетенций, ИТ-грамотности, а также навыков проектного управления и коммуникации.

Полученные результаты подтверждают перспективность введения должности «Начальник диагностической службы». Она повышает управляемость процессов и способствует снижению межподразделенческих конфликтов [9–11, 13–15, 17–23].

Тем не менее, необходимо признать, что полная институционализация этой должности пока не реализована [1, 2]. Отсутствуют федеральные методические рекомендации, типовые должностные инструкции и штатные нормативы. Это затрудняет широкое внедрение модели и требует последующего научного и нормативного сопровождения [21, 23].

Однако исследование имеет ряд ограничений:

— база ограничена двумя учреждениями;

— выборка экспертов невелика (10 специалистов), существует риск предвзятости;

— анализ носил качественный характер, без использования специализированного ПО для кодирования текстов;

— сравнительный анализ «до/после» описательный, требует дополнения количественными метриками (сроки выполнения исследований, частота ошибок, уровень соответствия клиническим рекомендациям).

В перспективе рекомендуется расширить выборку, включить показатели эффективности СМК и цифровизации, а также сопоставить результаты с другими регионами [9–11, 13–15, 19, 20, 22, 23].

Потенциальные риски при внедрении должности включают сопротивление со стороны заведующих отделениями (в связи с перераспределением управленческих полномочий), неопределенность зоны ответственности при наличии функциональных пересечений, а также необходимость подготовки специалистов нового типа — «диагностических менеджеров».

Таким образом, предложенная модель требует тиражирования, валидизации в других клиниках и последующей формализации на уровне регионального и федерального управления здравоохранением.

Выводы и перспективы

Внедрение должности начальника диагностической службы в двух региональных клинических больницах Тюменской области показало высокую управленческую и организационную эффективность новой модели. Централизация руководства всеми видами диагностики позволила укрепить клинико-диагностическую преемственность, повысить управляемость качеством, усилить цифровизацию и создать условия для развития персонала.

Внедрение должности «Начальник диагностической службы» доказало свою эффективность как управленческая модель в условиях регионального многопрофильного стационара. Эта позиция может стать стратегическим звеном цифровой трансформации диагностики и системы управления качеством [19–21].

Полученный опыт демонстрирует, что начальник диагностической службы выполняет не только административную, но и стратегическую роль — как интегратор цифровых решений, уполномоченный по качеству второго уровня и участник клинического принятия решений. Такая модель управления может стать эффективным ответом на вызовы современной медицины: фрагментацию данных, дефицит кадров, необходимость стандартизации и повышения интерпретируемости результатов.

Для дальнейшего развития и масштабирования модели рекомендуется:

— разработка типовой должностной инструкции с возможностью адаптации под учреждения различного уровня;

— формализация должности в региональных и федеральных нормативных документах;

— включение темы «интегрированного управления диагностикой» в программы повышения квалификации управленческого персонала;

— проведение многоцентровых исследований по валидации модели на основе количественных показателей (снижение повторной госпитализации, скорость принятия клинических решений, удовлетворенность персонала и пр.).

Представленная модель начальника диагностической службы имеет высокий потенциал к тиражированию и может стать основой для развития клинико-диагностической стратегии в медицинских организациях различного профиля и уровня подчинения.

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.