Опыт применения стратегии централизации клинико-диагностических лабораторий в государственном бюджетном учреждении здравоохранения «Детская городская поликлиника №133 Департамента здравоохранения города Москвы» как эффективное направление развития

По данным ВОЗ, доля лабораторных исследований составляет 75—90% всех исследований, проводимых пациенту в лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ).

Лабораторные исследования назначаются для установления и подтверждения диагноза, дифференциальной диагностики заболеваний, определения прогноза, обоснования тактики лечения, его изменения или оценки эффективности и достижения целей проводимой терапии. Практическое решение этих задач в ЛПУ возложено на клинико-диагностические лаборатории (КДЛ) [2].

Бюджеты здравоохранения во всем мире сталкиваются с возрастающим давлением, направленным на сокращение финансовых вложений в сочетании с повышением эффективности систем оказания медицинской помощи.

На лабораторную диагностику приходится около двух процентов расходов системы здравоохранения, но именно эта сфера выходит на первый план при секвестре медицинских бюджетов [1].

Из доклада Министра здравоохранения Российской Федерации В.И. Скворцовой (2014): «Видоизменяем методику формирования фонда оплаты труда на местах и закупочную политику, поскольку в искажениях закупочной политики, особенно это касается лекарств и реактивов для лабораторных исследований, мы видим очень большой ресурс для повышения эффективности системы. В ряде регионов это позволит нам высвободить дополнительно около 25 процентов средств, которые могут быть направлены на развитие технологий, на повышение заработных плат, на все потребности отрасли» [3].

До конца 2014 г. в ДГП № 133 функционировало 4 КДЛ. При децентрализованной работе отдельных лабораторий в амбулаторном центре и филиалах поликлинического объединения имело место нерациональное использование лабораторного оборудования с минимальной загрузкой биологическими пробами, приводящее к повышению затрат на амортизацию, сервисное и метрологическое обслуживание анализаторов, контрольные материалы, расходные материалы и реактивы. Разная степень износа анализаторов не позволяла проводить лабораторные исследования с точностью, требуемой нормативными документами. Около 34% анализов проводились ручными методиками, так как не все лаборатории были оснащены современными автоматическими анализаторами. Нерациональное использование площадей под работу локальных лабораторий вело к повышению затрат на коммунальные услуги. Невозможность контроля обоснованности назначений на лабораторные исследования приводила к повышению затрат на проведение необоснованных и дублирующихся анализов. Возникла необходимость в оптимизации кадровой составляющей и изменении расстановки кадров, с целью рационализации труда сотрудников КДЛ и снижения фонда оплаты труда.

Все эти недостатки организации внутренних бизнес-процессов КДЛ породили необходимость разработки направлений для стратегического развития, в том числе и централизации КДЛ.

С целью достижения обеспечения пациентов качественными безопасными лабораторными исследованиями на высоком уровне клиентского сервиса и создания эффективной модели организации КДЛ проводится: систематический анализ удовлетворенности пациентов и врачей-специалистов качеством лабораторных исследований, изучение спроса клиентского сервиса, анализ сегментов рынка, предоставляющих лабораторные услуги, совершенствование управленческих процессов и этапов внелабораторных и внутрилабораторных бизнес-процессов, систематический контроль качества и безопасности деятельности КДЛ, переход на информационные лабораторные сервисы, мониторирование деятельности, выявление критических бизнес-процессов, улучшение материально-технической базы.

Главный результат централизации КДЛ — повышение качества медицинского обслуживания. В первую очередь возросло качество и информационная ценность лабораторных исследований, так как в централизованной КДЛ 1-го уровня сконцентрировано лучшее современное лабораторное оборудование. Количество ручных методик снизилось до 15%. Сократилось количество необоснованных и дублирующихся исследований в связи с анализом и внутренним контролем обоснованности выдачи направлений на исследования. Существенно снизились финансовые затраты на лабораторные исследования. Прежде всего, расходы сократились за счет оптимального распределения потоков анализов и, соответственно, максимальной загрузки анализаторов и, как следствие, снижения затрат на реагенты. Экономия достигнута за счет сокращения количества анализаторов по сравнению с тем количеством приборов, которые эксплуатировались в децентрализованных лабораториях и, следовательно, снижения затрат на амортизацию, сервисное обслуживание лабораторного оборудования и на контрольные материалы. При централизации КДЛ высвободились площади, занимаемые лабораториями в филиалах, и, следовательно, снизились затраты на содержание помещений.

Проанализирована динамика кадрового состава лабораторной службы ДГП № 133. По штатному расписанию до централизации в штате лаборатории было 21,5 ставки: заведующий КДЛ — 1 ставка, врач КЛД — 4,5 ставки, фельдшер-лаборант — 11 ставок, санитарка — 3 ставки, укомплектованность штатами составляла 86%. При оптимизации работы КДЛ утвердили новое штатное расписание в количестве 10 ставок: заведующий КДЛ — 1 ставка, врач КЛД — 1 ставка, фельдшер-лаборант — 6 ставок, санитарка — 2 ставки, укомплектованность — 100%. Произошло сокращение числа штатных единиц на 53,5% (рис. 1). Введена новая форма оплаты труда, разработаны критерии оценки эффективности деятельности работников КДЛ, что стимулирует персонал к эффективной и качественной работе.

Проведен анализ производственной деятельности КДЛ до и после применения стратегии централизации лабораторных исследований. В 2014 г. выполнено 1 018 985 лабораторных исследований, в 2015 г. — 921 198 исследований, что на 9,6% меньше (рис. 2). Количество обследованных пациентов в 2014 г. составило 176 503 человек, в 2015 г. — 155 601 человек, определяется снижение количества обследованных пациентов после централизации на 11,85% (рис. 3), в связи с анализом и внутренним контролем обоснованности выдачи направлений на исследования. Производительность труда сотрудников на 1 занятую ставку в 2014 г. была 61 756 тестов на должность в год, в 2015 г. количество тестов на 1 сотрудника лаборатории составило 115 149 в год (рис. 4). При сопоставлении количества анализов и производительности труда лабораторных специалистов установлено, что при снижении количества исследований (–9,6%) и сокращении штатных единиц на 53,5% нагрузка на одного сотрудника увеличилась на 87,4% (см. рис. 4), что отражает интенсификацию труда работников лаборатории. Это достигнуто за счет рационального использования оборудования, 85% анализов проводится на автоматических анализаторах.

Совокупный расход денежных средств на деятельность лаборатории в 2014 г. составил 24 786 357 руб., в 2015 г. — 16 367 075 руб., издержки КДЛ после применения стратегии централизации лабораторных исследований снизились по всем статьям расходов в среднем на 34% (рис. 5). Доля расходов КДЛ от общих расходов учреждения до централизации лабораторий составляла 4,36%, после централизации — 2,34%, что на 2,02% меньше (см. таблицу). Себестоимость одного исследования в 2014 г. составила 24,3 руб., в 2015 г. — 17,76 руб., определяется снижение себестоимости одного исследования после централизации на 27% (рис. 6). Количество анализов пациентов на 1 руб. расходов увеличилось на 26,8% (0,041 и 0,056 в динамике по годам за 2014—2015 гг.) (рис. 7), количество обследованных пациентов на рубль затрат возросло на 25,3%, с 0,0071 в 2014 г. до 0,0095 в 2015 г. (рис. 8) [4].

Централизация КДЛ позволила сократить затраты на реактивы, расходные и контрольные материалы на 28,7% (9 219 491 руб. до централизации и 6 576 252 руб. после централизации) несмотря на инфляцию (см. таблицу). Коммунальные платежи на лабораторию уменьшились на 57,2% (207 334 в 2014 г. и 88 825 в 2015 г.) в связи с высвобождением площадей (см. таблицу). Расходы на техническое обслуживание (ТО) оборудования снизились на 26,1% (283 015 руб. и 208 929 руб. в динамике по годам за 2014 и 2015 г.), на метрологический контроль — на 42,4% (134 722 руб. и 77 624 руб. за 2014—2015 гг.) (см. таблицу). Снижение фонда оплаты труда (ФОТ) на 37% (14 941 795 руб. до оптимизации и 9 415 445 руб. после оптимизации деятельности КДЛ) (рис. 9) обусловлено не снижением уровня зарплаты сотрудников КДЛ, а сокращением численности штата работников лаборатории на 53,5%, что позволило направить средства ФОТ на стимулирующие выплаты сотрудникам КДЛ. Доля КДЛ в общем ФОТ учреждения до централизации составляла 3,7%, после централизации — 2,7%, что меньше на 1% (см. таблицу). Определяется увеличение стоимости рабочего времени персонала на 26,2%, с 6,51 руб. за 1 единицу рабочего времени до централизации лабораторий до 8,82 руб. после централизации лабораторных исследований (рис. 10).

Таким образом, экономическая эффективность централизации лабораторий ДГП № 133 связана со снижением расходов на обеспечение деятельности лабораторной службы (затраты на приобретение реактивов, расходные материалы, контрольные материалы, сервисное и метрологическое обслуживание, амортизация оборудования и площадей), оптимизацией кадровой составляющей и интенсификацией работы сотрудников лаборатории. Централизация лабораторий ДГП № 133 позволила усилить материально-техническую базу КДЛ 1-го уровня, повысить качество и доступность услуг, поднять производительность труда, снизить себестоимость анализов.

Анализ внутренней среды КДЛ 1-го уровня после применения стратегии централизациисвидетельствует, что внутренняя среда КДЛ после централизации лабораторных исследований благоприятная и способна противостоять внешним рискам. Сильной стороной является финансовый результат и качество оказания медицинской помощи. До централизации внутренняя среда — неблагоприятная и подверженная внешним рискам. Проведение централизации КДЛ 1-го уровня привело к ожидаемым положительным результатам.

Таким образом, создание централизованной КДЛ 1-го уровня с формированием лабораторных офисов забора биоматериала является эффективной и качественной моделью организации структурного подразделения ДГП № 133.

Авторы приносят благодарностьза помощь в работе Людмиле Николаевне Осадчей, главному экономисту ГБУЗ «ДГП№ 133 ДЗМ», Кириллу Игоревичу Сильченко, IT-инженеру ГБУЗ «ДГП№ 133 ДЗМ».

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов и источника финансирования.